作者:向晨

生物医药行业是与生命健康息息相关的行业,在国家经济发展中始终占据重要地位。新冠疫情爆发后,生物医药行业已然成为各国之间新一轮科技革命和国家竞争的焦点领域,在生物医药的企业前期发展以及后期精进上,人才也对生物医药产业园区发展的后劲起到了重要作用。因此,在中国生物医药行业,当前的人才现状主要集中在以下几方面:

首先生物医药行业生物制药行业人才争夺白热化, 生物学、医学、药学、制药工程等领域的专业人才供不应求,竞争激烈;

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其次,随着企业的快速发展,对于高管团队能力的要求也在不断提高,对于高管团队能力提出了迭代要求。

人才是中国生物制药企业创新及转型成功的最大挑战,“加速产品创新”和“吸引及留住顶尖人才”,是中国生物制药企业当前最关注的挑战。

黄心茗凭借对目前生物医药行业的深入了解及人力资源管理及公司运营管理的经验,在人力资源的规划上能够提出其独到的见解和解决方案,搭建了全周期人力资源动态管理体系,高屋建瓴地预见生物医药的人才布局和规划,将人才恰当适时的配置到合适岗位,基于全球视角下的分层级人才招募策略和计划,快速吸引和招募优秀的专业人才落入合适的位置;基于产品全生命周期需求的人才能力梯队搭建体系,解决了企业在快速发展过程中面临的激励的人才竞争、供需不平衡,流动性大,薪资要求高等多个行业痛点。

预见性布局和规划生物医药各种人才

2017年,黄心茗女士入职Henlius,当时Henlius还未上市,处于早期快速奔跑地阶段,在详细分析研究企业的当下的人力现状以及行业人才状况后,她根据企业的发展战略、产品生命周期和研发进度, 为企业度身分别定制了3个月到1年的短期人才战略、3年的中期人才战略、以及5年以上的长期人才战略。

除了保留和持续发展早期研发的需要的研发人才,根据公司产品研发进度,提前布局临床、注册、工艺、生产和商业化团队,通过外招、应届生培养、跨业务跨部门轮岗调动等超前配置人才。

基于全球人才市场,不断升级优化招聘策略,完善招聘管理体系:由于国内生物医药行业同欧美日等生物强国,还存在差距,人才的招募,尤其顶级人才人才的招募,不仅需要在国内甄选,必须要放眼国外。黄心茗女士帮助Henlius搭建的招聘策略从满足业务需求的支持性招聘,发展成推动业务发展的顾问式招聘,进而进化到驱动业务发展的战略性招聘,不断地完善招聘管理体系:

1.持续打造层次丰富,专业性强的招聘团队,团队成员具备足够的招聘专业性和医药专业知识,为业务选拔人才提供建设性建议;

2.搭建和完善招聘信息化平台,建立人才库,丰富人才市场信息;为组织扩大或更新提供专业和预见性建议,

3.构建选人标准及测评方法,健全汉霖JD库,建立汉霖人才画像及管理者能力模型,使用DISC测评工具及专业测评来提升招聘中靶率,提升招聘效率;

4.扩展招聘渠道,提升及完善雇主品牌形象,积极体验市场新的招聘工具,来应对快速变化的行业环境,化被动招聘为主动招聘;

5.不断优化的招聘流程,针对人才金字塔结构精准定位,贴近业务高效完成招聘任务;

不同层级不同领域的人才招聘方式也各有倚重,从国内及海外获得了不同程度的精尖人才。例如研发、临床和生产的基础岗位以校园招聘为主,并作为企业后备中层和技术人才的重要储备;中层管理人员和新增业务板块的人才早期靠社招,后期主要是公司内部的培养和选拔,核心和高端的专业技术人才和管理人才通过内部人士推荐、国内外知名的猎头公司、Linkedin等国际社交平台以及国内外行业会议等各种途径获得。

基于产品全生命周期的组织变革管理贯穿人力资源管理

针对中国生物制药行业和企业的快速发展,黄心茗女士从加入公司之初,就将组织变革管理纳入人力资源管理的重要部分,不断提升组织、管理者和员工对快速变化的环境的适应性,将“变化”沉淀到组织文化当中。

针对公司的战略目标,不断进行组织架构的优化,是变革管理的一部分。当多款产品进入临床阶段后,需要增加临床运营、注册,当到达临床二期之后,需要开始准备中试生产和商业化生产团队,产品上市前六到九个月,就要筹备销售市场团队;随着组织规模的扩大,如何提升效率,增强跨部门沟通能力就提上了议程,因此Henlius建立CMC项目管理部,来推动早期研发、生产工艺、临床运营等跨部门协同,保证产品的开发的效率和质量;同时随着产品向商业化生产的推进,对于产品工艺开发能力的需求增大,将PD(工艺开发部门)从研发部门拆分,行程独立的部门,负责整个工艺技术,上承接早研团队,下链接注册和生产部门,保证了产品顺利地推进到商业生产阶段。为了支持生产,除了一线的生产部门,技术支持、自动化工艺、等部门也需要及早布局。动态的业务部门增加和组织架构调整,保证了企业各个阶段战略目标的实现,为企业的人才队伍建设发挥了积极重要的作用,让企业的业务得以长期呈现稳定增长。

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